第八版
實施“一把手”工程 引領企業(yè)數(shù)字化轉型——集團黨委書記 董事長 牟曉巖
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信息化只有起點，沒有終點。企業(yè)數(shù)字化轉型是典型的“一把手”工程，需要“一把手”的戰(zhàn)略規(guī)劃、謀篇布局，躬身入局、堅定支持，親力親為、持續(xù)推進。
發(fā)展數(shù)字經(jīng)濟，促進數(shù)字經(jīng)濟和實體經(jīng)濟深度融合，是把握新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革新機遇的戰(zhàn)略選擇。近年來，集團搶抓發(fā)展機遇，強化頂層設計，建成了以“數(shù)字化綜合管控平臺”為中心，集成財務管理、智慧工地、工程資料、電子印章、內部培訓、電商采購、設計協(xié)同等系統(tǒng)的“1+N”綜合管控平臺，覆蓋全部業(yè)務、全部項目、全部成本要素，推動數(shù)字化轉型。
企業(yè)數(shù)字化轉型是典型的“一把手”工程，本文結合集團數(shù)字化綜合管理平臺的建設，談談“一把手”在企業(yè)數(shù)字化轉型實踐中的引領和推動作用。
數(shù)字化轉型，需要“一把手”的戰(zhàn)略規(guī)劃、謀篇布局
數(shù)字化轉型成功的企業(yè)有一個共同特點，就是“一把手”都相信信息化，重視信息化，思考信息化，在戰(zhàn)略層面親自為信息化建設謀篇布局。
頂層謀劃，戰(zhàn)略布局。濟南城建集團信息化建設是自上而下推動 的。 集團 “十二五”“十三五”“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃中均明確提出了信息化建設的時間表與階段目標。2015 年初，集團完成特級資質晉升后，沒有將信息化束之高閣，而是由頂層決策，立即展開了數(shù)字化綜合管控平臺深化應用。
前期規(guī)劃，引領方向。2015 年二次深化應用之初，集團確定了“一個抓手、兩條主線、三個維度、四個板塊”的總體建設規(guī)劃。一個抓手即資金支付；兩條主線一是成本管理，二是流程管理；三個維度指 WBS、CBS、核算周期；四個板塊包含辦公 OA、人力資源、項目管理、財務稅務。
前期規(guī)劃是集團信息化建設的總綱領，引領了整個信息化建設的全過程，是集團數(shù)字化轉型成功的基礎。
頂層設計，拍板定調。一方面，信息化要求企業(yè)管理必須標準化、精細化、規(guī)范化，需要對企業(yè)制度重塑、流程再造。另一方面，流程再造必然涉及員工職責變化、權責調整，各部門都希望多一些權利，少一些責任，在管理邊界上很容易出現(xiàn)摩擦甚至矛盾。另外，在權限方面，每個人 都希望其他組織、其他部門數(shù)據(jù)對自己透明，而本組織、本部門數(shù)據(jù)盡量封閉，這也是一對矛盾。
這些問題如何解決，考驗“一把手” 的智慧。僅 2015 年，我親自主持集團的信息化專題會議 50 余次，制定了基礎信息編碼體系，確定了集團級WBS、CBS 結構，審定了授權方案，統(tǒng)一了分（子）公司部門設置，全面修編企業(yè)管理制度，建立了上百個管理模型，再造所有業(yè)務流程，為信息化順利實施奠定了基礎。
資源調度，全方位支持。資源調度，不僅僅是財、物的支持，更重要的是人力的調配、實施團隊的組建。
大多數(shù)企業(yè)信息化建設往往由分管領導牽頭，業(yè)務科室提出需求，信息中心負責落地。這種模式下，由于業(yè)務人員不懂計算機邏輯，IT 人員又不懂業(yè)務實際場景，導致溝通不暢，實施效果不盡如人意。
城建集團的信息化建設則由業(yè)務人員主導。2015 年，從全集團選調了兩名業(yè)務骨干，與信息中心共同組建實施團隊。業(yè)務人員通過學習編程，親自開發(fā)表單報表，逐漸成長為復合型人才，在業(yè)務與 IT 之間架起了溝通橋梁， 同時也主導著信息化建設；IT 人員則不斷學習業(yè)務邏輯，更好地理解業(yè)務需求。事實證明，
不培養(yǎng)復合型人才，很難通過“二開”實現(xiàn)復雜邏輯，應用深度將大打折扣。
數(shù)字化轉型，需要“一把手”的躬身入局、堅定支持
信息化應用初期，會有源自方方面面的困難、阻力，“一把手”必須躬身入局，率先垂范，堅定決心，強力推動信息化落地。
自上而下，率先垂范。信息化是一場“刀刃向內”的自我革命，所有業(yè)務全部上線，流程化、透明化，也就意味著沒有人再擁有
特權。這需要勇氣，需要率先垂范，從自身做起，嚴格按信息化設定的流程辦事，不給自己留后門。只有這樣，才能自上而下，推動信息化真正落地。
“一把手”要親自操作平臺、應用平臺，習慣通過平臺查詢數(shù)據(jù)，相比督促考核，對于推動信息化落地更能起到事半功倍的效果。
組織協(xié)同，落實制度。推動數(shù)字化轉型，不僅需要業(yè)務平臺和數(shù)據(jù)平臺的支撐，還需要組織協(xié)同，上下一盤棋，全面落實相關制度。比如為實現(xiàn)“三個全覆蓋”，規(guī)定已上線的模塊財務部門不再收取線下憑證；為確保資金支付真正成為抓手，進而做到工程分包、材料采購、機械租賃、辦公用品、費用發(fā)票等的規(guī)范管理，規(guī)定財務付款必須以線上審批為依據(jù)。這些部門間的協(xié)同，僅由信息部門協(xié)調是不夠的，由“一把手”親自推動，可以得到更加全面的貫徹落實。
排除雜音，堅定決心。信息化應用從上線到成熟，需要一個過程，員工工作習慣、工作模式的轉變也需要一個過程，對于老職工，還需進行必要的基礎培訓。在初期，不可避免會有畏難及抵觸情緒，會有這樣或那樣的雜音，以網(wǎng)速慢、工作量大、人手不足等各種原因消極對抗。此時“一把手”若不堅定決心，排除雜音，就會功虧一簣。
數(shù)字化轉型，需要“一把手”的親力親為、持續(xù)推進
信息化成功落地并轉入常態(tài)化應用后，“一把手”還要繼續(xù) 親力親為，在企業(yè)管理與決策中強化應用，以應用促開發(fā)，以開
發(fā)拓應用，持續(xù)更新迭代。
專題調研，挖掘需求。集團信息化建設定位是實用、管用。每年都親自帶隊，深入項目部進行專項調研，傾聽基層意見，收集新需求、新建議，解決難點，消除痛點，不斷豐富平臺功能，提升操作體驗，讓平臺好用、有用，提高基層工作效率。
以用促建，快速迭代。集團近年來的薪酬制度、考核體系、駐外辦事處、區(qū)域指揮部等重大事項改革，都充分考慮了信息平臺這一基礎條件，同時也對信息化提出了更高要求，促進平臺的持續(xù)更新。
目前，集團月度例會，全部采用平臺數(shù)據(jù)匯報；員工工資薪酬計取基數(shù)，直接來源于平臺數(shù)據(jù)；年末組織及項目產(chǎn)值、利潤、回款率等經(jīng)濟指標考核，全部由平臺自動提取；高質量發(fā)展指標、區(qū)域指揮部月報等，每月由平臺自動生成……切實應用平臺、發(fā)揮平臺價值，是推進信息化持續(xù)深入的最強動力。
信息化只有起點，沒有終點。下一步，集團還將持續(xù)加大投入， 推動信息化與企業(yè)管理深度融合，以數(shù)字化賦能企業(yè)高質量發(fā)展， 為集團百年誕辰 2029 年躋身中國企業(yè) 500 強奠定堅實基礎。
（原載于《施工企業(yè)管理》雜志2024 年第06期 ）
